华为的国际化怪圈如何破解

　　2月19日晚，华为宣布将放弃收购美国3Leaf Systems(以下简称3Leaf公司)。

　　2010年5月，华为出资200万美元收购了美国3Leaf公司的部分资产。2010年11月，华为将此收购案上报美国外国投资委员会(CFIUS)。2011年2月11日，华为接到了该委员会的通知，建议其撤回收购3Leaf特定资产交易的申请。当时，华为拒绝接受这一建议。

　　按照美国的相关规定，如果华为拒绝接受这一建议，需要美国总统在15天内作出最终裁决。其间，有五位美国众议员联名致信奥巴马政府，称华为收购3Leaf Systems将对美国的计算机网络构成威胁。2月19日晚，华为表示妥协，宣布放弃该项收购。

　　2008年3月，贝恩资本与华为试图联合收购美国3Com公司，但也是因未通过CFIUS的审查而最终失败。

　　一直在国际化征途上攻城略地的华为，似乎进入了一个怪圈。

　　当商业遭遇政治

　　创始人***是转业军人，因此，海外传闻华为有军方背景。

　　华为面对的是有着成熟***体系、复杂的商业利益和激烈政治斗争的美国等发达国家和地区。在美国人的传统概念里，商业就是政治，从来就没有所谓的单纯商业行为。这种文化根深蒂固，这也是美国设立秘密行政机构CFIUS、专门对商业交易进行国家安全评估的缘由之一，这更导致CFIUS总是以先入为主的方式审查一些商业案件。

　　实际上，在2002年左右，华为在美国也收购了几家小的技术公司，当时的收购非常顺利。但为什么现在却变得非常曲折了?因为那时候的华为还是一个不为美国主流社会关注的小公司，美国同行还没将华为当作自己的对手。今天的华为，已经跃居世界行业第二，美国当然会非常慎重对待了。

　　除了上述文化背景的因素外，可能阻止华为在美收购的因素还有另外几个：美国本土的商业机构——华为的竞争对手，如思科等等，眼看华为打到了自家门口，不采取一些措施显然是不明智的。这是商业层面的竞争;其次，是美国复杂而严谨的***体系。美国对海外资本在本国的收购非常谨慎，尤其是对于一些比较敏感的、科技含量高的行业和公司，即使非常小的收购，也会动用大量人力物力反复论证，详细核查，一旦觉得可能对美国利益造成损害，或者潜在损害，就有可能投反对票;第三，政治层面，美国两党的斗争非常激烈，执政党都不希望在自己任上犯错，尤其是在对待***这个异常敏感的问题上。即使商业和***层面找不出阻止华为收购美国公司的理由，但如果出于保守的心理，也会投反对票。

　　因此，上述收购是华为一家公司与美国庞大的商业体系的较力，是华为的商业行为与美国复杂的政治关系的比拼。在华为明显处于***的情况下，收购失败是必然的。

　　缺乏专业技巧

　　华为收购3Leaf公司的失败，从华为方面的操作来看，明显对此次收购可能遇到的风险缺乏充分的评估，这实质上是缺乏跨国并购的专业和技巧。

　　涉及金额区区200万美金的收购，对于华为这么大的规模的公司而言，显然不算是沉重负担;而对于美国那么庞大的企业群体来说，3Leaf公司也只是九牛一毛。因此，华为高层对此次收购案思想上或许并不十分重视，表现在操作层面是对此次收购可能面临的风险缺乏全方位的深入的评估，对收购的步骤更缺乏科学合理的安排。

　　如果华为在前期的评估中，能够预测到可能遭遇来自美国某些方面的抵制，就可以采取很多变通的办法处理。比如，可以先收购3Leaf公司小部分股权，根据美国外国投资委员会(CFIUS)的反映，决定是进是退，这种试探性做法，既可以避免引发CFIUS过多关注，也可以让华为不至于过于被动。

　　此外，3Leaf 公司也可以先到中国设立公司，将核心资产和技术转移到中国，华为直接收购3Leaf的中国公司。显然，这种收购在中国先行的体制中是不费吹灰之力的。这样，3Leaf就可以金蝉脱壳。

　　显然，华为事先很可能根本就没有预测到这项收购会遭遇CFIUS的阻止。如果是第一次在美国收购，华为不能预测到这样的结果还可以让人理解，但这已经不是第一次了，因此，作为一家成熟的跨国公司，华为应该而且必须预测到该项收购可能面临的所有风险。

　　大公司思维作祟

　　当然，反思华为自身，我们或许可以发现华为内心的某些东西。

　　默默奋斗二十年，已经成为中国企业界明星的华为，虽然在***一贯低调作风的影响下，不事张扬，凡事谨慎，但在媒体的追捧和各级政府的支持下，华为难以避免出现大公司思维，最典型的表现就是做事情非常主观，缺乏必要论证。

　　华为计划花5000万英镑无偿给伦敦地铁装无线通信设备的举措，从商业的角度看，是一种希望通过前期投资，博取后期回报的做法，本身没有太多问题;但从另外的角度看，或许正是大公司心态的某种表现——我们有足够的钱，可以玩得起这个游戏。这让我们联想起中国在上世纪五六十年代不顾国内积贫积弱的现状，以拯救世界的超高政治觉悟，不断地大规模援助非洲国家的场景。

　　无论规模多大，实力多强，华为始终还是个商业机构，还得按商业规律办事，对华为而言，要避免的是“大公司”思维，继续将自己看做是一个小公司，通过更多常规手法争取市场，而不是那种动辄砸下去5000万英镑的“大手笔”做法。美国乃至其他国家对华为的阻止只能是暂时的。而就华为方面来说，其实还可以有很多办法突破障碍，加快进入美国等发达国家的进程。

　　华为下一步如何做?

　　华为可以在适当时候，将股权出让一部分给高盛、摩根士丹利等美国投行。吸引这样的战略投资者，并非是为了获得投资，而是要在美国主流社会、国会，乃至美国最高决策机构找到代言人。按照这种方式，华为还可以在英国以及更多国家和地区找到自己的合法的有实力的代言人。

　　也就是说，华为要将自己的利益与美国、英国，乃至更多目标市场的强势商业机构捆绑到一起。届时，华为不应该只是中国的华为，而是真正的世界的华为。试想，如果世界主流电信市场里的强势商业机构都有了一些华为的股份，华为在当地还会那么被动吗?

　　这是在目前国家之间的***无法彻底消除，***形态存在巨大差异的现状下，华为顺利突破全球市场的一大捷径。

　　但这意味着，华为要放弃一直引以为豪的“全员持股”，大力稀释华为自己人持股的比例。这对于华为来说，显然是个巨大挑战。

　　显然，要做到上述设想，华为就必须修正***在20年前提出的华为的发展动力和文化基础。***曾经主张——“用建立在国家文化基础上的企业文化，粘合全体员工，集体奋斗，为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华***的振兴，为自己与家人的幸福而不懈努力”。这里，***将国家利益、***使命作为激励华为人奋斗的动力源之一。在当时，华为要在列强林立的中国电信市场立足，要从列强手里抢市场份额，弱小的华为打***牌是必须而有效的。

　　如今要思考的是：当年的提法如今还适宜否?20年后的今天，华为已经成为行业全球排名第二的大公司，要决战全球市场，如果再继续高调地打***牌、国家牌，会适得其反，或许会被人误读为大国沙文***。

　　此外，华为必须尽快建立由熟悉各个国家***框架、并购规范的律师、会计师等组成的顾问团队，为华为的跨国并购、海外扩张提供切实可行的咨询建议、风险评估。

　　另外，华为要尽快到海外上市，最好是在美国、新加坡、伦敦、***等世界多个证交所都上市。由于华为规模较大，因此最好分拆上市。上市一是可以募集到美金、英镑等外币(从这个意义上看，华为在国内上市的必要性很小，但可以成为兑现员工激励的很好途径)，支撑华为海外扩张，同时可以大大提升华为在当地的品牌影响力，增加华为透明度，让世界主流电信市场更加信任华为，扫除华为进入当地市场的诸多障碍。