蔚来的体系化效率设计方案解析

作者 | 罗宇超

9月21号，蔚来开了一场创新科技日。

在创新科技日的开头，李斌讲了一句挺有意思的话：大家一直认为蔚来只是服务好，我有点不太服气，因为蔚来在技术上的投入也非常多。在这次科技创新日上，蔚来着重讲了他的12大技术版图。  

  同时，李斌在演讲中，不断提到了一个词：体系化效率。这让我非常感兴趣。当我还在蔚来汽车工作的时候，作为NIO Sparks之一，也经常听到李斌提到体系化效率，如今自己出来创业两年之后，再反观这家公司的一切，让我能从自己的角度，重新体会体系化效率的重要性。

什么是体系化效率？从字面意思意义上来讲，它指的不是单一产品或单一团队的效率，它指的是整个公司体系的运营效率。那这个体系，具体包含了哪些方面？研发？销售？制造？融资？售后？今天我尝试从蔚来提到的的12大技术入手，谈一谈我理解的蔚来体系化效率，做了哪些事情。     #01

智能制造

李斌在多个场合说过，和江淮合作，是蔚来一项非常重要的创新。只不过外界还没有意识到这项合作的价值。  

六年后的今天，当我回过头再看这句话时，确实发现它起到了至关重要的作用。

首先，它加速了第一辆量产车ES8的上市交付。蔚小理在创立之初，都采用了代工模式（因为没有造车资质），蔚小理几乎是在同一时间成立的（2015年前后7个月之内），小鹏交付时间最早，是2018年1月，蔚来汽车ES8 是在2018年5月31号开启交付，而理想汽车首次交付则是在2019年12月4日。但蔚来应该是最早达到车辆外观内饰质量稳定的新造车团队。即使在2018年，蔚来汽车ES8的车辆外观质量，也超越了同时期的特斯拉，可能有些人不相信。当时我就在蔚来汽车的CQA团队，几乎每隔一两天，就会从下线的车辆中随机抽取一台，对车辆外观质量、内饰质量和软件功能质量进行评分，以及与竞品车型做对比。由于打分仅用于内部评价ES8质量，严格保密且不用对外公布，因此，我们完全只需要站在客观中立的角度去打分，以此评价ES8还有多少提升空间。客观来讲，当时软件上还存在不少问题：部分已经定义的功能未实现，已经实现的功能又存在一定功能缺陷。但是在外观质量和内饰质量上，确实已经超过了特斯拉，以及当时市面上的其他一些豪华车型。这一切都得归功于沈峰博士和他的质量团队。

其次，大幅减少了早期自建工厂的投入，让蔚来将更多钱花在其他重资产投入上。自建整车装配工厂的投入是非常大的，至少包括了冲压车间、焊装车间、涂装车间、总装车间。早期造车新势力，还没有任何整车造车经验，也没有工厂运营经验，这个时候如果投入大量人力和时间去自建工厂，显然会耗费大量资源和时间，更重要的是，车还不一定获得消费者的认可。理想汽车北京顺义工厂的总投资是60亿，小鹏汽车肇庆工厂的总投资是100亿。蔚来虽在2018年有过在上海自建工厂的念头，但于2019年，在巨额的财务亏损面前放弃。转而完全采用江淮代工的方式，并进一步依托江淮，一起打造了第二工厂。公开数据显示，江淮每生产一辆汽车，蔚来需给江淮支付1.04万元的代工费用和6千元左右的亏损补偿[1]，基于这个数据计算，截止到2023年9月，蔚来支付给江淮的代工总费用在57亿左右（5年左右时间）。随着产能利用率的提高，亏损补偿应该会不断缩小。最终，蔚来的代工成本应该接近1万每辆甚至更低。

不过代工是一把双刃剑，代工引来了对车辆质量的广泛质疑。不过当质量逐渐达到稳定，外界质疑消失之后，代工显现出来更大的优势。有一段时间，蔚来的销量是没有上去的。对于一个自建工厂的团队，销量没有上去，意味着产能被大量的闲置。工人也没办法随时随地停工休息。疫情期间，我们看到有很多工厂，不仅是造车新势力，还有传统主机厂，强制要求员工放假。强制放假不仅是钱的问题，更容易造成人心涣散，蔚来就不存在这个问题。这种风险虽然落在江淮的头上，但江淮通过给蔚来代工，一炮而红，更有可能去解决这个问题。蔚来没有办法利用的产能，江淮不仅可以得到补偿，还可以进一步与大众合作，与华为合作，将这部分产能卖给不同的主机厂。通过这种方式，既降低了蔚来没有办法百分百利用产能的风险，同时江淮也不用过于担心产能的过大投入导致的浪费。

既然蔚来在自建工厂这件事上，省下了这么多钱，他的钱究竟花到哪儿去了？他仍然是造车新势力中最烧钱的一家公司。

自建工厂属于超大的重资产投入，蔚来不仅是一家汽车公司，也是一家互联网科技公司，他也有重资产的投入：一台换电站的成本，是77.2万美元，截至今天，蔚来一共有1600多座换电站，总投资达到93亿，正好接近自建工厂的费用。所以我大胆猜测一下：蔚来用5年自建工厂省下的钱，投进了换电站。工厂大家都有，没有差异化，而换电站可能成为蔚来的王牌。

有一种观点，特斯拉最成功的产品不是它的车，而是Gigafactory。我觉得蔚来在这一点上，可能永远没有办法超越特斯拉。蔚来只会花精力去帮助江淮，建造一条条高质量、更稳定的产线。蔚来本身就是定位高端车型，它不需要，也不可能像特斯拉一样，将车型不断的平民化，来增加它的出货量，这不符合蔚来的品牌定位。    

#02

电池系统

在讲到电池系统时，李斌反复强调了七个字：可充可换可升级。这七个字就是蔚来电池系统体系化效率的精髓。

可充是基础，对于电动汽车来说是必备的基础功能。

可换是特色。刚刚前面已经讲到，蔚来将在工厂上的重资产投入节省下来，大幅投到了换电设施上。虽然前期获得了大量嘲笑。但是到2023年，我们发现不仅是蔚来，上汽、北汽等传统主机厂也在积极布局换电设施。判断某个商业决策是否正确，一个很关键的考量因素是，友商是否在模仿。这也说明了蔚来这一步打法拥有非常好的前瞻性。蔚来换电站的布局，领先这些传统主机厂5年，传统主机厂在工厂已经投入了大量的重资产，很难想象，如何继续在换电站上，投入大量重资产。短时间之内换电站无法盈利，而已经上市的传统汽车公司，财务报表上一定会非常重视盈利。可以推断，将来可能考虑将这部分换电站设施，从母公司剥离出去。或者更简单的方法，找第三方公司来做。那找谁做更容易？无疑是蔚来汽车。蔚来汽车如果后续将电池系统开放出去，只要主机厂按照蔚来的电池尺寸和设计，完全可以考虑共用蔚来的换电站。软件是汽车的灵魂，但电池不是！也许蔚来可以从此处获得高额的授权费用。但是电池包的尺寸，影响到车辆的底盘结构，没有办法保证不同尺寸的车型都使用同样尺寸的电池包。我大胆猜测一下，蔚来的换电站，已经具备，或者未来一定会朝着支持多种尺寸的电池方向发展。蔚来的换电站将逐渐变成行业的基础设施。

可升级的要求更高，也是可换带来的必然结果。电池可升级这一点，非常好的体现了蔚来的体系化效率设计思维。什么叫可升级？一块70度的电池，用了五年之后可能衰减到了只剩下一半里程，这个时候我们可以升级到一块全新的100度，或者150度的电池。有人会说，不支持换电的电动汽车同样也能够升级，无非就是把电池拆卸下来，再换一块新的上去。可是，按照换电思维来设计的车辆，只需要三分钟就能完成电池的升级。而没有按照换电思维来设计车辆，这个时间可能是以天来计算的。效率决不可同日耳语。电池升级也不仅仅只是一块电池的更换，前期的设计可能还需要考虑，线束的大小、高压充放电设备、行车系统软件的显示等。最简单的例子。车辆的仪表板能否显示，车辆还剩100度电，而不是最多只能显示70。所以你说设计之初就没有考虑换电的车辆，能支持电池升级？我持怀疑态度。

可充可换可升级，带来的另外一个好处就是，电池可以租用，也可以分开售卖。因此，电池，这块电动车的最大成本，约占整车BOM成本的20%到30%，就可以从车辆成本中剥离出去。长期来看，它给另一部分消费者提供了另一种可能性，采用更低的车款，来购买一辆更高端的车型。按照车辆真正的使用量，来支付电池的使用成本，而不是无论用几年、怎么用，都付一样的钱。

另外一个好处，由于电池不再是整车的一部分，蔚来完全可以不再购买这块电池，而只是从电池供应商那里租赁，然后转手再租给终端用户。电池的生产、检测、日常维护、报废，都在电池运营商的手里。不仅降低了蔚来的采购成本压力，降低了车主的一次性购买成本，同时也提高了电池运营商的效率。三赢局面。

后面说的两种好处已经和研发无关了，涉及到销售、售后、运维的效率，这就是蔚来所指的体系化效率。    

#03

全景互联

这就不得不提到蔚来此次发布的NIO Phone。蔚来的车机上一直是内置很多手机上可用的app。但是当工程师尝试，要往车辆上增加更多app的时候，有时候一些场景，app没有办法直接满足。通过app来控制车辆，也涉及到各种各样的隐私数据保护问题。   目前手机与车辆之间的交互越来越密切，成为每个人日常生活中两个不同的消费终端。打通的场景，即使想一想也会非常丰富。蔚来不可能与每一款手机都去做适配。我想这大概就是蔚来为何要去做自己手机的原因。可以想象一下，NIO Phone对于车辆控制、车辆办公、车辆娱乐肯定会渗透得非常彻底。从目前的一些公开视频来看。NIO Phone可以用作车辆钥匙、远程对车进行控制。另外，很受欢迎的车载机器人Nomi，现在也可以从手机端直接唤起，蔚来之前在Nomi上进行的所有表情的设计，也可以无缝迁移到手机端。可以想象得到，蔚来车主和Nomi之间的粘性将变得更强。   与其说蔚来研发手机是为了用户，还不如蔚来研发手机是为了“自己”，为了让手机控制车辆、手机与车辆的交互，变得更友好，场景更丰富，产品形态上也能有更大创新。大胆猜测一下，也许未来的车上，可以有一个手机的“分身”，如果手机忘记携带，仍然可以在车端使用虚拟手机。    

#04

车辆工程

车辆工程处于12大技术的中间位置，可以看到其他的11大技术都是为车辆工程服务的。但可惜车辆工程里面的很多东西，都有了十几十年甚至百年的沉淀，所以当前车辆工程的人才并不是最为稀缺的。   在车辆工程技术领域，蔚来提到了三个关键词：软件定义汽车、智能电动汽车快速迭代、个性化需求与平台化效率的平衡。   软件定义汽车我们就不讲了，更多的是强调目前软件在汽车里的重要性，软件给汽车带来一些全新的功能和使用体验。   第二点，智能电动汽车快速迭代。   在这一点上，软件的CICD只是基础，如何将需求获取、架构设计、开发过程、各类软硬件测试、再到上车验证，全流程打通，才是快速迭代的关键。蔚来在2017年的时候，用一个词概括了它的迭代效率：三个月一大迭代，一个月一小迭代，这些都是它体系化效率的体现。  

第三，个性化需求与平台化效率的平衡。

蔚来将自己定位为一家用户企业，也就意味着他愿意承接的个性化需求，比传统主机厂要多很多，可能都不是一个数量级的。

经常有用户提到，双电机对我来说太多余了，而且价格又太高，是否能换成单电机？

李斌在视频中也做出了解释，为什么不切换成单电机。一方面是因为蔚来的定位就是高端智能电动汽车，另一方面，减少一个电机，意味着你要多维护一个硬件版本。当版本维护越来越多的时候，无疑需要付出巨大的人力和成本，从而会降低开发效率。举个例子，去掉电机，整车的底盘结构就要对此做出变化。前后车辆的配重不一样，那么整车的一些零部件都可能要进行全新的布置。这个可能意味着一个全新的底盘版本。

蔚来目前一共有八款车型，但只有两套机械平台NPC和NTB，这两套机械平台，都是双电机。  

  这说明一个什么道理呢？这其实从一个反方向也印证了蔚来强调的第一个点，“软件定义汽车”。蔚来判断：车辆更大的差异化应该是在软件，未来的用户，可能更注重车辆有没有智能座舱，有没有自动驾驶，而是否能少一个电机，可能并没有那么重要。这是蔚来的平台化的思维，另外，蔚来如何满足个性化需求？

从上面我们的分析里面可以知道，大部分个性化需求都集中在软件需求上。所谓的个性化需求，并不是说蔚来的每一款车型，都要做不同的软件。相反，是要在尽可能少的版本里面，要尽可能多的覆盖车型。有一些功能，可能只能在A车型实现，而不能在B车型实现，那么可能也只是在代码里面隐藏这部分而已，而不是拉出两个分支。因此，蔚来在创建之初，就在构建自己的软件平台。

另外一种情况，当车型发展到一定阶段，用户会提出各种个性化需求。蔚来对于个性化需求的响应，是非常迅速的，可以通过车载Nomi，通过销售专员，通过车主专属服务群，来进行问题的反馈。这样的需求到达内部团队之后，首先就要判断它是一个平台化需求，还是个性化需求。如果是平台化需求，就要在需求的设计和实现之初，就要合入到平台软件版本中。如果只是某一款车型的个性化需求，在当前阶段还没有办法判断是平台化需求还是个性化需求，而这个需求对于用户来说，在这款车型上又非常重要，首先会将它作为一个个性化需求去对待，当发展到一定的时间，再判断是否需要将它移动到平台化版本。这个过程，我们可以用这两幅图来表示。

#05

全球数字运营

2017年到2019年，我在蔚来工作的那段时间，蔚来的全球数字运营，进行的还不够彻底。虽然当时大部分团队使用的都是同一套项目管理工具，但可惜的是，这套项目管理工具对于需求管理的模式，和汽车行业有隔阂，也没有强大的质量管理体系做支撑，对于测试管理的支持又几乎没有，给了不同团队很大的发挥空间。因此，不同团队基于自身之前的经验，能力的不同，搭建了完全不同的需求管理、测试管理工具，建立了不同的流程质量体系架构。这也给后来的全球化数字运营带来了隐患。

不过，在我离开之后，一直有关注蔚来，也了解到他们在工具中不断做改造，试图能打造出一套适用于全公司体系化效率运营的工具。我相信一定能成功，12大技术体系环环相扣。李斌也大方地分享了他们的布局，“拍照没有关系，这些架构都是公开的，每一个框框都代表了很多钱和很长时间的投入”。这也让我想起刚进蔚来的时候，作为一个工厂质量端的同事，我也能看到大量的整车需求、架构设计的资料，让我对ES8这个产品有了更深入的了解。李斌抱着一个很开放的态度，这也在后来影响到我自己创建的公司：在公司创建之初什么都没有的时候，不必在乎你的思想、你的idea、你的一点点可怜的知识被人偷走，设计更加开放、信任的组织结构，当公司发展到一定时候，再去逐渐收紧权限。但无论如何，仍然需要保持足够高的透明度，才能达到真正的体系化效率。

编辑：黄飞