华为的研发流程和供应链管理

本帖最后由 eehome 于 2013-1-5 09:44 编辑


ISC流程是IBM公司为华为量身定做的。ISC要求把公司运作的每个环节都看成是供应链上的一部分，不管是在公司内部，还是在公司以外的合作伙伴那 里，都需要对每个环节进行有效管理，以提高供应链运作效率和经济效益。

供应链是保障成本优势的关键公司之间的竞争也就是供应链的竞争。而公司产品的成本不仅是生产成本的体现，也是供应链在公司以外 环节的成本与效率的体现。

华为在采纳了ISC流程后，对公司的组织机构进行了相应的调整，把原来的生产部、计划部、采购部、进出口部、认证部、外协合作部、发货 部、仓储部统统合并，成立了一个统一管理供应链业务的部门，叫做“供应链管理部”，由公司的高级副总裁担任部门总裁。而这个部门的设 置，绝对不是简单地把分散在不同系统的部门合并起来，或者换一个名称，而是把供应链管理当作了公司降低成本、库存，提高供货质量、资金周转率、供货速度以 及工程质量的有效手段。公司主要从供应链上获得成本优势，而不是像“血汗工厂”那样靠“压榨”工人来获利。这就是为什么华为人的工资奖金比别人高，而生产成本却比别人低很多的根本原因。

华为拥有技术认证和商务认证的严密体系，保障其能够一直使用价格最优、质量最好、供货最快的供应商。华为的“高薪养廉”的薪酬体制以及华为独特的员工持股制度，保障了华为供应链体系的 廉洁与高效。华为的干部轮岗制度又形成了另一个有效防止腐败行为的约束机制。像某些国有企业采购干部为了区区几十万元，而出卖公司几百万甚至上千万元利益 的事例，在华为基本上不可能发生。因为各级主管工资很高，而且还有公司的股权，对这些诱惑根本不会动心。这种廉洁、高效的供应链管理，从根本上保障了华为 产品成本的巨大竞争优势。

供应链是保障核心竞争力的有效手段
既然ISC流程要求把管理的范围延伸到公司之外的整个供应链的各个环节，那么从全局来看，就不一定非要把产品研发、生产的每一个环节都放到公司内部来做， 而是可根据实际情况，在确保公司核心竞争力的前提下，把非核心环节外包给社会上的专业公司。这样一来，可以集中资源突 出核心业务，通过社会专业分工和规模生产来显著地降低生产成本，缩短公司的管理战线，使公司领导集中精力抓技术研发和市场开拓。



2000年以后，华为逐步把生产部门、后勤服务部门、基础培训以及工程安装、调试、维护、软件开发等很多环节外包了出去，不仅节省了大量成本，而且还降低了库存，甚至基本上实现了所谓的零库存，供货周期也缩短到了几天，市场反应速度明显加快。目前，华为的主要力量都放到了技术研发和市场开拓上。公司大约有48%的员工在研发部门工作,有效地保障了公司技术的领先优势；还有大约38%的人投入到国内外市场与服务体系，有效地保障了华为的市场竞争力。难怪国外同行评价华为是“Design House+MarketingTeam”，就是说华为是由“设计院+营销团队”组成的，这个说法不无道理。
在深圳，有上百家公司作为华为的分包商或者供应商，主要为华为工作。产业链的完全国产化是华为走向国际市场的一个基础，也是构成华为国际竞争力的一个重要部分。华为作为这条产业链的龙头，为这些上游企业创造了“间接”参与国际竞争的机会，同时这些上游分包商、供应商以质优价廉的性价比与供货能力，也为华为形成核心竞争力作出了重要贡献。因此，企业之间的竞争归根结底是供应链之间的竞争，发展、维护和管理一条有竞争力的供应链是企业立于不败之地的关键因素。
供应链优势是华为价格战的本钱
打价格战虽然名声不太好，却是企业获取更大市场份额的一个最有效手段。但是，俗话说得好，“杀敌一千，自毁八百”。因为价格战不仅对竞争对手有杀伤力，而且自己也是要付出高额代价的。价格战不仅吞噬了对方的利润空间，也同样压减了自己的赢利空间。因此，在打价格战之前，一定要看看自己的实力和本钱。如果自己的成本比对方高或者一样，那么价格战只能是权宜之计，凭借自己的财务能力，用低价格把对方挤垮然后再恢复正常价格。华为和港湾之间的价格竞争就属于这种情况，最后以港湾被华为收购落下帷幕。而明知道自己的成本不一定比对方低，财务能力又比对方差，还要和对方打价格战，这种情况则无异于自杀，中兴与华为之间的价格战就属于这种情况。


据报道，在过去两年国际市场的征战中，华为明显领先于中兴，不仅销售额大幅领先，而且利润总额和利润率也大大超过中兴。因此，同样的价格战不仅没有给中兴 带来大幅度的市场增长，而且还带来了利润率的明显回落。在2006年全国电子百强企业排名中华为又前进了一步，位居全国销售总额的第五名，而中兴则明显退步，历史性地第一次没能进入全国销售额排名的前10名。从2006年8月底公布的中兴上半年的业绩来看，前六个月销售收入为104亿元，和前两年的同期销 售收入103亿元、102亿元相比略有增长，这种徘徊不前与华为的快速增长形成了巨大反差，而更加糟糕的是它的利润却从2005年前六个月的66亿元，下 降到了2006年同期的35亿元，同比下降了47%。
我认为，造成中兴在这一轮竞争中暂时落后的原因很多，供应链管理落后就是原因之一。2006年3月，我曾专门就这个问题向中兴的董事长侯为贵先生汇报过。 我衷心希望“深圳双子星”能够一直明亮和闪烁，不仅照耀中国，而且照耀世界。
华为在国际市场上设立的“TURNKEY项目管理委员会”，主要是为了解决国际市场上常见的“交钥匙工程”的供应链管 理难题，目的在于控制分包商的成本，提高工程质量，以及解决物流、测试、验收、试运行、结算等环节出现的问题。在 TURNKEY项目中，华为是主设备供应商和总包人，由于华为产品所占合同总额比重一般只有30%左右，因此，对供应链的有效管理就是整个项目赢利的有效 保障。同样的价格，因为供应链管理效率的不一样，有的可能赚钱，有的就可能赔钱。另外，华为的采购规模比中兴大很多，物料成本就比中兴要低一些，因此，同样的价格战，对中兴的杀伤力就要大一些。
而对西方公司来说，价格竞争的结果更加明显和有效，因此出现了西方公司普遍亏损、大幅裁员以及兼并大潮，这是因为华为成功地实现了供应链的国产化。（石仟）